跨國公司全球供應鏈運營模式

前言

　　20世紀80年代以來，新技術革命迅猛發(fā)展，生產(chǎn)效率得以極大提高，產(chǎn)品換代的周期不斷被縮短，全球供需市場的競爭關系日益激烈。與此同時，消費需求則愈加突出多樣性和個性化，導致需求不確定性日益增加。為此，許多跨國公司的戰(zhàn)略焦點從關注核心業(yè)務、外包非核心業(yè)務轉移到關注全球分布的供應商管理。目前，經(jīng)濟全球化既給世界貿易帶來了重大的推動力，同時也給各國經(jīng)貿帶來了諸多不確定因素，使之出現(xiàn)一些新的特點和新的矛盾，全球化運營已經(jīng)或正在導致一種嶄新的全球分工格局的出現(xiàn)。那就是，發(fā)達國家主要發(fā)展知識密集型的高新技術產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)，而把勞動和資源密集型的產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家轉移；廣大發(fā)展中國家除了繼續(xù)作為原料、初級產(chǎn)品的供應者以外，還成為越來越多的工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地；發(fā)展中國家的經(jīng)濟發(fā)展和高新技術相對落后，參與全球性的國際競爭，不得不以消耗稀缺自然資源和污染環(huán)境為代價?！　‰S著經(jīng)濟全球化，國際大公司紛紛跨出國門，對現(xiàn)有的供應鏈進行重構，以實現(xiàn)更好的成本效益。在全球采購驅動下，20世紀90年代出現(xiàn)了一種新的國際商業(yè)合作模式——全球供應鏈管理，以協(xié)調全球供應鏈上各成員企業(yè)的行為，從而降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)營績效，更好地為客戶服務。全球供應鏈與傳統(tǒng)供應鏈最主要差別在于它們的運作范圍不同，傳統(tǒng)供應鏈管理多局限于當?shù)刭Y源的整合；而全球供應鏈則將運作范圍延展至全球市場，著眼于全球范圍內的資源整合與配置。由于全球供應鏈是由許多跨國的成員企業(yè)組成的復雜網(wǎng)絡，各結點企業(yè)之間及其與外部環(huán)境之間相互作用產(chǎn)生的復雜關系和存在的各種不確定性會增加全球供應鏈的運營成本和運營風險。全球供應鏈運營管理的標準、價值理念、企業(yè)文化、經(jīng)營環(huán)境等相關因素的不確定性都要復雜得多，因此，隨著全球競爭的加劇，傳統(tǒng)供應鏈管理難以適應實際需要，全球化運營將導致供應鏈管理領域出現(xiàn)新的變革，亟待了解全球供應鏈運營的理論和方法體系。

內容概要

　　20世紀80年代以來，新技術革命迅猛發(fā)展，生產(chǎn)效率得以極大提高，產(chǎn)品換代的周期不斷被縮短，全球供需市場的競爭關系日益激烈。與此同時，消費需求則愈加突出多樣性和個性化，導致需求不確定性日益增加。為此，許多跨國公司的戰(zhàn)略焦點從關注核心業(yè)務、外包非核心業(yè)務轉移到關注全球分布的供應商管理。目前，經(jīng)濟全球化既給世界貿易帶來了重大的推動力，同時也給各國經(jīng)貿帶來了諸多不確定因素，使之出現(xiàn)一些新的特點和新的矛盾，全球化運營已經(jīng)或正在導致一種嶄新的全球分工格局的出現(xiàn)。那就是，發(fā)達國家主要發(fā)展知識密集型的高新技術產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)，而把勞動和資源密集型的產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家轉移；廣大發(fā)展中國家除了繼續(xù)作為原料、初級產(chǎn)品的供應者以外，還成為越來越多的工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地；發(fā)展中國家的經(jīng)濟發(fā)展和高新技術相對落后，參與全球性的國際競爭，不得不以消耗稀缺自然資源和污染環(huán)境為代價。

作者簡介

　　謝家平，1964年1月出生，管理學博士，上海財經(jīng)大學國際工商管理學院教授，企業(yè)管理博士生導師，運營與物流管理系主任，上海市曙光學者，2007年入選薪世紀優(yōu)秀人才支持計劃，英屬哥倫比亞大學（University of British Columbia）商學院訪問學者，兼任上海市系統(tǒng)工程學會理事、上海市虹口區(qū)政協(xié)委員。主要從事管理科學方法、運營管理理論與實踐、物流與供應鏈管理、循環(huán)經(jīng)濟研究。先后給本科生、研究生、MBA、博士生開設管理運籌學、管理系統(tǒng)工程、管理科學方法、運營管理、企業(yè)資源計劃、供應鏈管理、物流管理和國際物流等課程。在《管理世界》、《中國管理科學》、《系統(tǒng)工程理論與實踐》、《系統(tǒng)管理學報》、《管理評論》、《系統(tǒng)工程》、《中國工業(yè)經(jīng)濟》等期刊發(fā)表論文70余篇，主持國家自然科學基金課題2項，參與國家級課題3項，主持省部（市）級課題5項，完成企業(yè)咨詢課題20余項。出版的著作有：《供應鏈管理》、《生產(chǎn)方式變革》、《管理運籌學》、《物流設施與設備》、《綠色設計評價與優(yōu)化》、《逆向物流管理》、《企業(yè)群落生態(tài)化理論與實踐》、《循環(huán)經(jīng)濟推進戰(zhàn)略》、《系統(tǒng)工程基礎與應用》等。　　魏航，西南交通大學應用數(shù)學專業(yè)理學學士，西南交通大學企業(yè)管理專業(yè)管理學碩士，西南交通大學管理科學與工程專業(yè)管理學博士，上海財經(jīng)大學國際工商管理學院副教授。主持完成了上海高校選拔培養(yǎng)優(yōu)秀青年教師科研專項基金項目“應急管理運作機制和策略研究”，國家教育部“十一五”211工程資助項目“跨國公司供應鏈管理研究”論文分項。主研完成了國家自然科學基金資助項目“城市車輛調度問題研究”（79700019）、“第三方存貯一路徑問題研究”（70271022）、“具有時變特性的有害物品運輸?shù)穆窂竭x擇問題研究”（70471039）等項目。在《管理科學學報》、《系統(tǒng)工程學報》、《系統(tǒng)工程理論與實踐》、《中國管理科學》、《管理工程學報》等期刊上發(fā)表相關論文20余篇。

書籍目錄

前言第一篇　全球供應鏈管理引言第一章　為什么要全球化第一節(jié)　全球化運作的發(fā)展歷程第二節(jié)　全球化加速發(fā)展的動力第三節(jié)　全球化生產(chǎn)的動機分析第二章　全球供應鏈管理第一節(jié)　全球市場競爭的趨勢特點第二節(jié)　全球化供應鏈的內涵特征第三節(jié)　全球化供應鏈管理的理念第四節(jié)　全球化供應鏈的基本結構第二篇　全球供應鏈戰(zhàn)略管理第三章　全球供應鏈的戰(zhàn)略匹配決策第一節(jié)　識別并制定全球供應鏈戰(zhàn)略第二節(jié)　全球供應鏈戰(zhàn)略目標的制定第三節(jié)　全球供應鏈與公司戰(zhàn)略匹配第四節(jié)　全球供應鏈的業(yè)務外包決策第四章　影響全球供應鏈網(wǎng)絡的因素第一節(jié)　生產(chǎn)成本第二節(jié)　生產(chǎn)技術第三節(jié)　物流費用第四節(jié)　外部因素第五節(jié)　轉型費用第五章　跨國公司全球供應鏈的選址第一節(jié)　選址的基本模型第二節(jié)　選址分析的層面第三節(jié)　工具和分析方法第六章　全球供應鏈網(wǎng)絡的優(yōu)化設計第一節(jié)　產(chǎn)品網(wǎng)絡類型第二節(jié)　產(chǎn)品網(wǎng)絡設計第三節(jié)　戰(zhàn)略目標網(wǎng)絡第四節(jié)　戰(zhàn)略目標與重新選址第五節(jié)　產(chǎn)品流程與網(wǎng)絡潛力第三篇　全球供應鏈運營模式第七章　全球供應鏈的運營計劃第一節(jié)　生產(chǎn)與運營計劃第二節(jié)　企業(yè)資源計劃系統(tǒng)第八章　推動式與拉動式供應鏈第一節(jié)　推動式供應鏈第二節(jié)　拉動式供應鏈第三節(jié)　推一拉供應鏈第九章　有效性與反應性供應鏈第一節(jié)　產(chǎn)品特性與需求特征分析第二節(jié)　基于產(chǎn)品特性的響應策略第三節(jié)　供應鏈與產(chǎn)品的匹配分析第四節(jié)　供應鏈的運作目標與策略第五節(jié)　有效性與反應性供應鏈案例第十章　集中性與分散性供應鏈第一節(jié)　集中性與分散性采購第二節(jié)　集中式與分散式輸送第三節(jié)　利豐的全球供應鏈第十一章　精細化與敏捷性供應鏈第一節(jié)　精細供應鏈第二節(jié)　敏捷供應鏈第十二章　定制式與延遲化供應鏈第一節(jié)　個性化需求的定制供應鏈第二節(jié)　需求差異的延遲化供應鏈第十三章　跨國公司的逆向供應鏈第一節(jié)　逆向供應鏈的產(chǎn)生第二節(jié)　逆向供應鏈的特征第三節(jié)　逆向供應鏈的管理第四節(jié)　綠色競爭力第四篇　全球供應鏈中的風險第十四章　全球供應鏈風險的識別第一節(jié)　全球供應鏈風險的定義第二節(jié)　全球供應鏈風險的識別第三節(jié)　全球供應鏈的外包風險第十五章　全球供應鏈風險的控制第一節(jié)　供應管理控制運營風險第二節(jié)　產(chǎn)品管理控制運營風險第三節(jié)　需求管理控制運營風險第四節(jié)　信息管理控制運營風險第十六章　全球供應鏈風險的規(guī)避第一節(jié)　基于電子商務的供應鏈風險規(guī)避第二節(jié)　基于物流外包的供應鏈風險規(guī)避第三節(jié)　供應鏈風險規(guī)避的案例分析參考文獻

章節(jié)摘錄

　　若想利用無形資源就意味著須將公司設在產(chǎn)業(yè)技術中心或附近。公司會受益于本土知識與技術的轉讓，雇用能勝任的、低成本的員工。公司經(jīng)常需要特別培訓員工，以生產(chǎn)小批量的某種產(chǎn)品，因此，公司就可以通過直接將生產(chǎn)地址設在這樣的地方——當?shù)厝艘呀?jīng)知道如何高效生產(chǎn)這種產(chǎn)品——而受益。最典型的例子是“帽子戲法”或者“三殺策略”：靠近生產(chǎn)，靠近市場，迅速進行生產(chǎn)轉換?！　∷?、次要目的之二是降低風險　　進行選址規(guī)劃的另一個重要目的是為了使風險最小化，其中一個方法就是通過多樣化分散風險。在多個國家擁有生產(chǎn)設施可以避免由于政治和社會動亂、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭導致的生產(chǎn)中斷，而這些戰(zhàn)亂大多只影響一個地區(qū)。多樣化也是應對日常風險的重要手段，例如，匯率波動就很可能影響一家公司的生存。　　如果一個國家的成本主要發(fā)生在歐元區(qū)（因為它只有一處廠房在歐洲），而它的銷售收入主要是在美元區(qū)，匯率的變動將直接影響公司的利潤。在過去的5年里，歐元／美元的匯率已經(jīng)變動了40％，任何一家公司都沒有那么高的利潤率。如果不采取應對措施，例如套期保值，公司難免遭受沉重損失?！　∑髽I(yè)可以對沖金融市場。然而公司更明顯的方針是通過調整成本的貨幣結構與收入的貨幣結構來對沖公司業(yè)務，以降低風險。在上面的例子中，可以通過在美元區(qū)購買更多的零部件或者是增加產(chǎn)品價格來達到平衡。擁有相同的貨幣結構可以消除匯率波動帶來的風險。隨著產(chǎn)品在全球銷售，產(chǎn)品全球化生產(chǎn)是一個明顯的解決辦法。　　公司也可通過同時擁有幾個供應商來消除采購風險。只依靠一個供應商甚至只依靠一個產(chǎn)地會導致嚴重的問題，將使公司面臨整條生產(chǎn)網(wǎng)絡癱瘓的危險，這可能是由于質量問題或者是物流環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。另一個缺乏風險運營性對沖的例子是索尼工廠生產(chǎn)高性能手機電池的例子。在20世紀90年代中期的一場重大的火災之后，該工廠停止了對索尼和西門子的供應，嚴重影響了它們的手機銷售，而當時正是手機市場爆發(fā)的關鍵階段。　　總之，企業(yè)的全球化應該以創(chuàng)造價值為目的，全球化之旅要取得成功，企業(yè)必須先詢問自己為什么要全球化，希望得到什么，否則就會陷入為全球化而全球化的危險境地。

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