雇人前要問的96個問題

前言

引言：一則發(fā)人深省的故事從前，在商業(yè)中心高樓里有一位總經(jīng)理，她有權(quán)決定最終聘用哪些新人。雖然她明白為公司甄選并聘用最棒和最聰慧的人才非常重要，但她實際上并不太喜歡面試。第一，她不得不問完所有的問題并引導(dǎo)整個談話過程，這使她感覺相當(dāng)不舒服（那些令人尷尬的沉默時刻最讓她苦惱）；第二，她有時不能正確理解應(yīng)聘者的回答，深究他的回答又怕被指責(zé)為刺探個人隱私；第三，也是最重要的一點，求職者對面試所提問題的反應(yīng)都是經(jīng)過訓(xùn)練的，對此她很惱火。她認(rèn)為：“可利用的面試書籍和培訓(xùn)方法實在是太多了，這足以教會人們?nèi)绾蝸砘卮鹈嬖噯栴}。不久，所有人的回答聽起來都很相似，她認(rèn)為她根本不可能了解一個人的‘真面目’。”識破一知半解的膚淺回答是一項具有偵探性的工作，但是她根本沒有時間或者不愿意為了招聘而進(jìn)行無數(shù)次的面試。她分析說，如果求職者干得不好，那么可以在90天的試用期限內(nèi)將其解聘。（大錯特錯！在90天的試用期內(nèi)解聘員工不再是如此簡單。即使你的雇用申請表中有“自由聘用”的字眼也未必能使你逃脫懲罰。因為對非法終止聘用的訴訟是沒有期限規(guī)定的。）選擇隨著時間的推移，招聘工作始終差強(qiáng)人意，于是她決定提高面試技能。她認(rèn)為，只有對職業(yè)評估的藝術(shù)性和科學(xué)性進(jìn)行一次重大投資，才有可能給她今后的事業(yè)帶來幫助。當(dāng)然，面試是一門技術(shù)，需要反復(fù)訓(xùn)練。但是如果她在面試領(lǐng)域樹立更強(qiáng)的自信心，那么她培養(yǎng)優(yōu)秀商業(yè)團(tuán)隊的方式將更加有效。于是總經(jīng)理去人力資源部查閱有關(guān)招聘主題的培訓(xùn)方案、書籍、視頻和磁帶。哇!她很吃驚地發(fā)現(xiàn)有一堆可利用的資源，可她實在沒有那么多時間去一一翻閱。磁帶和錄像應(yīng)該是很不錯的，但是沒有足夠的時間去聽磁帶或看錄像。她還聽說大部分的培訓(xùn)書籍更關(guān)注理論而忽視了實踐。畢竟，如果她需要對項目分析專家、人力資源經(jīng)理、秘書或者銷售部的副部長進(jìn)行面試，她還是需要一個總體規(guī)劃來成功地應(yīng)對具體的情況。目前，她需要的不是人力資源管理理論的復(fù)雜論文，而是指南類的書，讓她可以在面試前10分鐘翻閱，臨時提高提問技巧。因為只有這種方法，才可以讓她在各種類型的面試中都能提出別出心裁的問題。畢竟，她的面試范圍包括經(jīng)理、專業(yè)/技術(shù)人才，還有行政助理人員。最后，也是最重要的是，如果應(yīng)聘者的回答涉及了危險領(lǐng)域或者需深入調(diào)查的問題，她應(yīng)該如何應(yīng)對。事實上，提問只是整個面試過程的一部分。如何在應(yīng)聘者作出最初回答之后，獲得更多的信息才是最重要的。因為如果對最初精心設(shè)計的提問更深一步去探討，你越需要運用更多的解釋性和評估性的決策技能。因此，這個總經(jīng)理必須了解：應(yīng)聘者對某一問題作答時，哪些信號可以跳開危險內(nèi)容？哪些缺乏深度的回答需要進(jìn)一步的調(diào)查？她如何證明應(yīng)聘者的性格是否與公司的企業(yè)文化相吻合？解決方法《96個經(jīng)典面試問題》是實用的指南類的書籍，適用于任何招聘場合。這本書教你如何評估：應(yīng)聘者“跳槽”的動機(jī)是什么？你的公司能否滿足應(yīng)聘者的需求？應(yīng)聘者是堅定地追求職業(yè)進(jìn)步，還是只將這里當(dāng)作跳槽的跳板？更糟的是，你的面試會不會只是一種手段，讓應(yīng)聘者通過接受返聘獲得更多工資。此人是否嚴(yán)格履行她的工作職責(zé)，或者她是否時常承擔(dān)工作范圍以外的職責(zé)；她是否會因為公司需求的變化而試圖調(diào)整自己的工作重點？這一應(yīng)聘者如何看待工資高低的問題，他如何調(diào)節(jié)壓力，如何對待建設(shè)性的批評意見，他有怎樣的職業(yè)道德？成功之作本書認(rèn)為，在你作出錄用決定前還有至關(guān)重要的兩個層面的面試：第一，面試將過去的業(yè)績和成就編成故事的應(yīng)聘者。過去的行為最有可能重演，從而可以幫助你預(yù)測他未來的工作表現(xiàn)。第二，采訪應(yīng)聘者的前任直屬上司，他可以證實你對應(yīng)聘者能力的推測。只有客觀的證明人的評價才能讓你確信應(yīng)聘者對既往業(yè)績的詳述是準(zhǔn)確的。更重要的是，證明人的參考意見是用來預(yù)測未來情形的最有效的工具之一。能擔(dān)保嗎？不盡然。但證明人和這個人每天一起工作，他的見解富有洞察力嗎？絕對有！眼光敏銳的話，可以辨別出這個人在90天的試用期內(nèi)最需要什么樣的幫助嗎？當(dāng)然可以！最直接有效地管理這個人的方式——為他提供很多周密的安排、指導(dǎo)和反饋——或者賦予他較大的自主獨立決策的權(quán)力？那自不必說。如果方便的話，我們可以制定出一套方法，讓先前的雇主通過電話對你直抒胸臆，并就某一應(yīng)聘者能否順利調(diào)入你公司一事，發(fā)表自己的看法。因此，將面試與核實證明人參考意見相結(jié)合，能夠讓你評估應(yīng)聘者的技能迅速提升到新的高度，掌控各種招聘情形的信心倍增，建立的同事團(tuán)隊更加強(qiáng)大，從而保證公司的競爭優(yōu)勢。招聘和篩選的最好實踐這本書是完整地演練實際招聘過程的指南書。沒有太多艱深的理論——只是一些在你的面試中增加最直接的具有決定性的問題，以及對某些回答作出反應(yīng)的建議。本書主要面對資深經(jīng)理、一線主管、后備招聘人員和人力資源的職員，它將輔佐你的整個面試過程：在多輪面試中對應(yīng)聘者提出的問題。核實參考意見的詢問——證實你對這個人工作能力的推測。做好返聘的準(zhǔn)備。錄用協(xié)商。這本書的宗旨很簡單：最棒的職員有最多的選擇。準(zhǔn)確定位你自己和公司，以便用最有力的企業(yè)履歷評定應(yīng)聘者，同時吸引那些業(yè)績優(yōu)秀的佼佼者，這就是面試和篩選應(yīng)聘者的全部過程。你是買方同時是賣方，是挑剔的觀察者同時也是誘人的商品，而賭注恰恰是你公司的盈虧。遵守法律然而，需要提醒的是你的提問方式要嚴(yán)格遵守法律，否則你將被迫公開你公司的信息。對于拖欠工資、非正當(dāng)?shù)慕馄负推渌謾?quán)行為，員工有權(quán)抗議。后面章節(jié)中會講到的詢問和質(zhì)疑技巧不僅可以讓你對應(yīng)聘者行為有新的認(rèn)識，而且可以使你不會觸犯法律。為穩(wěn)妥起見，現(xiàn)在翻閱第十八章：“避免觸犯法律：這些問題無論如何都不能問”，這一章詳細(xì)為你指出要提防的十大常見錯誤。行為面試問題另外，最成功的技巧是運用行為面試模式的方法可看出應(yīng)試者一知半解問題的范圍。行為面試技巧力圖將應(yīng)聘者的回答置于既往特定的經(jīng)歷中，主要目的是根據(jù)過去的行為預(yù)測其未來的表現(xiàn)。把應(yīng)聘者的回答放在以往的經(jīng)歷中考察，你可以發(fā)現(xiàn)更加可靠的指標(biāo)來預(yù)測應(yīng)聘者今后的工作表現(xiàn)。行為面試問題并不否認(rèn)人們可以從錯誤中學(xué)習(xí)，并改變他們的行為。但它的確可以表明一個人未來的行為與過去所做之事密切相關(guān)。行為面試問題需要當(dāng)場自我剖析，主要分兩類：自我評價問題和情景問題。自我評價層面的提問是，“是什么讓你產(chǎn)生某種感覺或者想做某些事？”例如，是什么讓你完全專注于工作以至于忘了時間？同樣的，自我評價模式可能需要證明人核實你的行為：“你的領(lǐng)導(dǎo)對此會說什么？”其他自我評價問題包括：“從1到10打分（1代表你很寬容和善解人意，10代表你很苛刻和挑剔），如果你是主管人，你給自己打多少分？為什么？”“如果你可以選擇在銷售部門和財政部門工作，你將如何選擇？為什么？”“今后在同樣的環(huán)境下，你認(rèn)為如何處理雇員辭職？”和自我評價發(fā)問類似，情景提問將具體的經(jīng)歷作為預(yù)測未來行為的一項指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)的行為面試提問以此范式作為開頭，“告訴我在未得到老板首肯的前提下你將采取什么樣的措施”，“說說上次你承擔(dān)一項明顯超出職責(zé)范圍的任務(wù)”，或者“舉個例子，說說你何時在老板不在的時候作出過重大決定”。要注意既往經(jīng)歷和具體情況之間特有的聯(lián)系。這一套提問方法的精妙之處在于它可以提供很多信息：應(yīng)聘者最大的優(yōu)點和缺點、他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和銷售風(fēng)格、他的交際技能或者他上次解聘員工一事。應(yīng)聘者無法事先準(zhǔn)備行為面試問題，從而保證了這些問題的自發(fā)性。事先準(zhǔn)備的對傳統(tǒng)提問的答案在臨時專設(shè)的面試環(huán)境中往往并不起作用，應(yīng)聘者將講述他們在現(xiàn)實生活中的表現(xiàn)。另外，應(yīng)聘者根據(jù)自己的既往經(jīng)歷作答，把他們夸大作答的可能性降到最低。因此，你可以確保篩選過程中應(yīng)聘者的作答更加精準(zhǔn)，而且也可以在隨后的資料核實過程中為你提供可利用的具體信息。圖1是一個Y形圖表，顯示了行為面試問題無法預(yù)料的過程。留心行為面試問題從何處開始引導(dǎo)這一談話。因為這一技巧對評估優(yōu)秀應(yīng)聘者至關(guān)重要，所以我們將在這本書其余部分介紹這一技巧。“告訴我這樣一次經(jīng)歷：你擅自向老板傳遞壞消息，你認(rèn)為這樣做很重要?！眻D1行為面試問題無法預(yù)料的過程本書的體系本書一共分為24章。第一、二部分，即前17章，共有96個問題，每章大致5個問題。每章或討論應(yīng)聘者的性格（目的是判定應(yīng)聘者的事業(yè)穩(wěn)定性或者晉升的資格）或強(qiáng)調(diào)實用的面試策略（目的是評估秘書、資深經(jīng)理、銷售職員或者專業(yè)/技術(shù)人員）。盡管本書不遺余力地囊括面試所需的最實用的問題，但是也不可能做到包羅萬象。例如，盡管本書有十大問題主要是針對銷售部門的應(yīng)聘者，但是其他章節(jié)還會對這十個關(guān)鍵問題有所補充。你可以按邏輯提出有關(guān)事業(yè)穩(wěn)定性、業(yè)績方面的問題，或者提出關(guān)于銷售面試方面的滿意度和匹配度等問題。同樣地，當(dāng)你評估會計、編程人員或者律師助理時，你可以采用傳統(tǒng)方式設(shè)置所有面試問題。關(guān)鍵在于，采用怎樣的提問方式最合適，由你決定。但是，有一事是確定無疑的：天才不存在于真空之中，而必須以你的業(yè)務(wù)風(fēng)格為基準(zhǔn)。因此，在屬于你的面試場景中，你有很大的發(fā)揮空間。同樣地，你會注意到很多問題是雙關(guān)的，這需要應(yīng)聘者建立邏輯聯(lián)系，并在回答問題時提供進(jìn)一步的背景說明。說明問題的內(nèi)在聯(lián)系不僅可以測試應(yīng)聘者分析信息的能力，而且可以讓他們在總結(jié)時將這些零散的信息聯(lián)系起來。雙關(guān)性的問題益處良多，因為它們允許面試官詢問應(yīng)聘者更加具體的問題。但是現(xiàn)今靠收集必要資料來得出面試結(jié)論的老式的單向面試方式并沒有得到廣泛的應(yīng)用。通過具體闡述問題，暗示你希望應(yīng)聘者作出反映的方式，你掌控面試現(xiàn)場的能力在無形之中得到提高。競爭的商業(yè)環(huán)境所必需的高效詢問技巧每一個問題之后都附有“為什么問這一問題？”一節(jié)，它試圖讓人明了提出該問題有什么意義。這一節(jié)說明了你應(yīng)以什么標(biāo)準(zhǔn)衡量求職者的回答，并且詳述了在銷售、秘書、專業(yè)/技術(shù)或者資深管理者面試?yán)锊捎眠@一技巧的理想環(huán)境。每一個問題之后也附有“分析回答”一節(jié)，它所占篇幅更長，試圖強(qiáng)調(diào)以下內(nèi)容：你希望從應(yīng)聘者回答中得到哪些信息。對這一問題的不同說法，措辭的方式可能稍有不同。評價應(yīng)聘者的回答時，謹(jǐn)慎處理出現(xiàn)的危險信號。如何應(yīng)用行為面試技巧為應(yīng)聘者的回答增加具體的和歷史的維度，從而避免提前準(zhǔn)備好的模板化答案。如何尋找反面證據(jù)，來進(jìn)一步迫使應(yīng)聘者作答或者為自己的回答辯護(hù)。如何通過證明人的參考意見證實應(yīng)聘者的回答。這本書的核心優(yōu)勢在于不但羅列了不同部門的招聘中常見的面試問題，而且對預(yù)期的回答作了一目了然卻見解深刻的說明。畢竟，敏感問題和危險領(lǐng)域可能導(dǎo)致應(yīng)聘者面試表現(xiàn)不佳，或者職業(yè)道德得不到認(rèn)可，而如果有人事前告知這些相關(guān)信息，那么你可以更好地避免錯失人才。既然人無完人，如果你了解應(yīng)聘者的缺點，你將會更好地處理面試中出現(xiàn)的問題。你將通過兩種途徑獲得重要的見解：在面試過程中應(yīng)聘者主動提供的信息；外部的證實（核實先前雇主的參考意見）最后，第三部分（第十八章到第二十四章）為你提供了一些實用信息，如何在把訴訟費降到最低的前提下得到更多的雇傭金。第十八章，“避免觸犯法律：這些問題無論如何都不能問”，這一章將會幫助你和你的管理團(tuán)隊清楚獲悉面試過程中十大陷阱問題，讓你的公司遠(yuǎn)離法律糾紛，并且提出恰當(dāng)?shù)倪x擇性問題以便獲得所需要的信息。第十九章，“電話篩選求職者：迅速收集信息的方式及后續(xù)工作”，通過電話篩選，以判定被訪談?wù)呤欠裥枰F(xiàn)場面試。這樣的篩選大大節(jié)約了時間，因為花費十分鐘可能節(jié)約你（和被訪談?wù)撸讉€小時的時間。采用這一方式可以快速有效地決定應(yīng)聘者是否可以參加面試。第二十章，“向證明人查詢，獲取真實信息”，主要介紹如何打電話核實證明人參考意見，這樣你可以即時與應(yīng)聘者的先前主管進(jìn)行真誠地交流。第二十一章，“背景調(diào)查”，囊括的重要信息涉及如何遴選調(diào)查員工背景的公司，準(zhǔn)備付給他們多少服務(wù)費，以及如果你沒有調(diào)查員工的刑事背景，那么在盜竊、暴力以及不合法的雇傭和保留索賠方面，你的公司需承擔(dān)的責(zé)任。我們還會探索新涉及的調(diào)查領(lǐng)域，包括核實民事記錄和社交網(wǎng)絡(luò)。第二十二章，“重新起草公司的求職申請表”，當(dāng)你知道可以合法地在求職申請表中詢問的問題數(shù)量時，你一定會大吃一驚。此外，我們幫你重新設(shè)計申請表的模板，強(qiáng)調(diào)關(guān)于應(yīng)聘者背景至關(guān)重要的問題，進(jìn)一步提高你的提問技巧。第二十三章，“招募手冊”主要用于在應(yīng)聘者尚未進(jìn)入公司之前，公司可以充分地宣傳公司，博得他們的喝彩，而且這種方式花錢少。人才市場的招聘效果不見得比這種好，然而鮮有公司使用這種兼具創(chuàng)造性和趣味性的提問技巧。第二十四章，“讓你的招募資源多樣化”，本章將對選擇臨時緊急招聘還是委托獵頭公司進(jìn)行成本效益分析。該章也探討了獵頭公司在調(diào)查過程中扮演的重要角色。最后，它還會向你展示一個深藏的重要秘密——失業(yè)人員安置公司的職業(yè)發(fā)展部門，它能為你免費提供迫切求職的應(yīng)聘人員。因此，拿起筆隨我一起來看一下尚未發(fā)覺的高超的評價應(yīng)聘者的技巧，它將會使你的招聘和篩選能力發(fā)揮到極致。但是，謹(jǐn)記，本書的意圖不在于充當(dāng)解決篩選應(yīng)聘者、核實參考意見和其他聘用事項等復(fù)雜問題的固定指南。因為本書不打算提出固定建議，所以沒有必要將之作為合適的法律忠告和指南，同時它也不能取代律師的地位。與應(yīng)聘者建立融洽關(guān)系

內(nèi)容概要

　　本書一共分為24章。第一、二部分，即前17章，共有96個問題，每章大致5個問題。每章或討論應(yīng)聘者的性格（目的是判定應(yīng)聘者的事業(yè)穩(wěn)定性或者晉升的資格）或強(qiáng)調(diào)實用的面試策略（目的是評估秘書、資深經(jīng)理、銷售職員或者專業(yè)/技術(shù)人員）。

作者簡介

　　保羅·法爾科內(nèi)PAUL FALCONE
　　法爾科內(nèi)現(xiàn)居加利福尼亞州的瓦倫西亞（Valencia, CA），目前擔(dān)任位于洛杉磯的時代華納有線（Time Warner
Cable）公司的員工關(guān)系副總裁，之前他曾經(jīng)擔(dān)任過Nickelodeon公司（維亞康姆旗下的有線電視頻道）主管人力資源的副總裁。法爾科內(nèi)出版過的書籍包括《高效績效評估的2600個箴言——真正可以隨時用到的詞或詞組》（2600
Phrases for Effective Performance
Reviews）；《101招搞定難纏員工》（本社已出中文版）；《雇人前要問的96個問題》（96 Great Interview
Questions to Ask Before You
Hire）（本社已出中文版）；《績效對話101個范例》（本社已出中文版）；《高效率的績效評估》（Productive
performance
appraisals）。他還長期擔(dān)任人力資源雜志的專欄作家，并且是全美雇用和績效管理領(lǐng)域廣受歡迎的演說家。

書籍目錄

鳴謝1
引言：一則發(fā)人深省的故事
與應(yīng)聘者建立融洽關(guān)系
第一部分從應(yīng)聘者中識別出業(yè)績卓著者的面試問題
第一章開場白：五個傳統(tǒng)面試問題及其闡述
第二章成就定位的問題：衡量應(yīng)聘者對其成就的認(rèn)識程度
第三章整體性的面試問題：激發(fā)應(yīng)聘者作出自我評價
第四章職業(yè)穩(wěn)定性的問題
第五章詢問職位晉升情況
第六章主觀喜好與客觀條件同樣重要：
應(yīng)聘者的性格與你公司的企業(yè)文化是否吻合
第七章大學(xué)校園招聘
第八章千禧一代——你未來一代的員工
第九章面試銷售類人員：區(qū)分頂級銷售人員，添亂型銷售人員
和勉強(qiáng)維持最低銷售額的銷售人員
第十章高級管理人員的評估：領(lǐng)導(dǎo)者、高級顧問
和有效的決策者
第十一章壓力型面試問題：判斷應(yīng)聘者是否處變不驚
第十二章在最后一輪面試中向應(yīng)聘者提出挑戰(zhàn)性的問題第二部分篩選應(yīng)聘者和提出錄用
第十三章參考測試方案：關(guān)于行政助理類人員
第十四章參考測試方案：關(guān)于專業(yè)和技術(shù)類的應(yīng)聘者
第十五章參考測試方案：關(guān)于高級管理類的應(yīng)聘者
第十六章預(yù)防返聘：避免應(yīng)聘者受到誘惑
第十七章提出錄用，結(jié)束招聘：確保應(yīng)聘者接受錄用協(xié)議第三部分面試、參考測試方案及招聘時的關(guān)鍵問題
第十八章避免觸犯法律：這些問題無論如何都不能問
第十九章電話篩選求職者：迅速收集信息的方式及后續(xù)工作
第二十章向證明人查詢，獲取真實信息
第二十一章背景調(diào)查
第二十二章重新起草公司的求職申請表
第二十三章招募手冊：發(fā)出職位邀請介紹你的公司
第二十四章讓你的招募資源多樣化

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   為什么問這個問題? 不，這并不僅僅是為了雇用有潛力的應(yīng)聘者而進(jìn)行的實踐測試。相反，這是美國公司里常用的一種取代陳腐庸俗的面試問題的操作方式。所謂陳腐的面試問題就是“賣給我鋼筆”?！百u給我鋼筆”這一面試問題的缺陷在于因為太常用，導(dǎo)致應(yīng)聘者可以預(yù)想到這一問題。然后就出現(xiàn)這種情況，他們會充分準(zhǔn)備來回答有關(guān)“賣給我鋼筆”的問題，但實際上在賣其他產(chǎn)品時，卻沒有像“賣給我鋼筆”這件事做得那么好。 這種問題能經(jīng)受住時間考驗是因為它迫使應(yīng)聘者去分辨物體的特征和優(yōu)點；假定你是潛在的購買者，它會打消你可能提出的任何異議；最重要的是，在購買中“接近”你。然而，第44個問題可以在不被預(yù)期的情況下更有效的做到這些，所以，我們一起來看一下。 分析回答 要求應(yīng)聘者向你推銷自己是具有挑戰(zhàn)性的，因為他們不得不完全客觀地來談一個非常私人的問題，即他們自己！應(yīng)聘者討論他們自己的優(yōu)點和缺點，并說出是什么使他們在同事中出色時，他們要從優(yōu)點中區(qū)分出特征不太容易。此外，因為主體的隱蔽性，大多數(shù)應(yīng)聘者為了使對角色扮演時的問題的回答與他們在面試中的回答一致，他們就會面臨雙重的挑戰(zhàn)。責(zé)任心通常會使應(yīng)聘者在大膽的回答中多些慎重和細(xì)心，從而使得駁斥異議、結(jié)束招聘成為一個更艱難的挑戰(zhàn)。 怎樣通過提問獲得盡可能多的信息？在評估應(yīng)聘者的回答時，你應(yīng)該預(yù)料到起初心理上的不適。畢竟，不管應(yīng)聘者多么自信，這一測試確實會使他們吹噓自己。（雖然大多數(shù)人在接受某一職位的面試時，并不想在那個方面做得太過火。）其次，評估一下他們的陳述。這個人是不是害羞地以“今天你好嗎？”這樣迂腐的問題開始推銷自我？或者這個人是不是直接切入正題？舉個例子，一個有創(chuàng)意的開場白也許會是這樣： “雇主女士，我現(xiàn)在打電話是想向您介紹一位復(fù)印機(jī)銷售主管，他表示有興趣與貴公司進(jìn)行面談。他為您的一位直接競爭對手工作，所以對您的公司了解透徹， 由此也意識到貴公司的信譽良好。他在公司里的銷售額屬于前20％，之前的記錄顯示他在這一領(lǐng)域表現(xiàn)欠佳，可是在兩年之內(nèi)，他的市場份額超過了全國平均水平。你愿意考慮下與這樣一個人交談嗎？” 絕妙回答。答案聽起來不太順暢，但是這種表述至少會得到切實的結(jié)果和未來的利益。然后你會隨意地對這個人提出一些異議，包括“我公司沒有空缺”， “告訴我更多關(guān)于他的信息”，還有“他在期待什么？”說完“我們沒有空缺”這一異議后，看一下應(yīng)聘者的反駁， “好的，雇主女士，你知道的，據(jù)我所知，強(qiáng)勢企業(yè)會為能夠直接增加高層管理者收入某人在套間里設(shè)立一間辦公室，也許你應(yīng)該考慮一下把他的銷售記錄與您現(xiàn)有的員工進(jìn)行對比?！边@種駁斥顯示出這個人別出心裁、擁有豐富的創(chuàng)造力和才智。 最后，預(yù)約面談表示這種設(shè)計方案成功了?？纯催@人是多么的咄咄逼人，對你的異議對答如流，并讓你承諾哪怕是試探性基礎(chǔ)上也要與這一頂級銷售者會面！這個行動可以折射出應(yīng)聘者的自尊，也顯示他們推銷產(chǎn)品的能力。

媒體關(guān)注與評論

“這是為每一個面試場景定做的、精確的面試問題，并帶有實例和現(xiàn)實用途。這些從職業(yè)遠(yuǎn)景角度出發(fā)的、不斷變化的問題及提問技巧將幫助你贏得有價值的應(yīng)聘者，輕松地完成面試?！?   ——Vic Faraci，華納兄弟唱片公司執(zhí)行副總裁    “所有負(fù)責(zé)招聘的人力資源管理者或部門經(jīng)理都應(yīng)該閱讀這本書。法爾科內(nèi)提供了對隱藏在面試問題背后的潛在原因的深刻見解，并告訴你如何用一種簡單卻實用的方法對應(yīng)聘者的回答作出解釋?！?   ——Linda Marcot，人力資源管理顧問。A．Foster Higgins and CO．，Inc

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