價(jià)值鏈管理

前言

　　“董事會(huì)在公司治理中發(fā)揮著根本性作用。法律制度賦予董事對(duì)公司的委任托管責(zé)任，董事會(huì)承擔(dān)著聘用與解雇高級(jí)管理層和監(jiān)督重大經(jīng)營(yíng)決策的惟一責(zé)任?！钡牵瑥默F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，董事會(huì)發(fā)揮其作用和履行其責(zé)任面臨著三大障礙。首先是逆選擇問(wèn)題。在對(duì)自己管理能力的認(rèn)識(shí)上，潛在的經(jīng)理人員要比董事會(huì)更勝一籌。消除或降低信息的不對(duì)稱性是董事會(huì)選拔能干的CEO和其他高層經(jīng)理的根本途徑。其次是道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。董事是否有足夠動(dòng)機(jī)和動(dòng)力促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的最大化？如何從制度上激勵(lì)和約束董事會(huì)真正有效地監(jiān)督管理層而不是與管理層“合謀”？對(duì)董事的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的合理設(shè)計(jì)是董事會(huì)正常發(fā)揮作用所需解決的又一個(gè)問(wèn)題。第三是信息傳導(dǎo)機(jī)制的設(shè)計(jì)。董事會(huì)主要的甚至是惟一的信息來(lái)源是管理層，管理層可能會(huì)對(duì)董事會(huì)隱瞞、歪曲和誤導(dǎo)信息。即使沒(méi)有這種機(jī)會(huì)主義行為，由于決策角度和決策層次不同，管理層誠(chéng)實(shí)提供的信息也未必是董事會(huì)決策所必需的信息。如何獲得全面、有效和真實(shí)準(zhǔn)確的信息和在保證獨(dú)立性前提下作出有效決策，是董事，特別是外部董事，必須解決的問(wèn)　　題?！　”緯?shū)所探討和研究的正是這三個(gè)方面的問(wèn)題，研究的目的是通過(guò)設(shè)計(jì)種種機(jī)制和措施創(chuàng)造出價(jià)值最大化的董事會(huì)?！　≡诒緯?shū)第一篇文章中，沃爾特·J·薩蒙提出限制董事會(huì)規(guī)模和內(nèi)部董事的數(shù)量，加強(qiáng)董事會(huì)下設(shè)的由外部董事組成的職能委員會(huì)的作用，強(qiáng)化對(duì)外部董事的激勵(lì)等改革方向。同時(shí)，他歸納了判斷董事會(huì)效率的22個(gè)問(wèn)題?！　〉诙恼绿接懙暮诵膯?wèn)題是如何保證董事會(huì)不被內(nèi)部人控制。近20年來(lái)，董事會(huì)的獨(dú)立性不斷增強(qiáng)，這種趨勢(shì)在很大程度上源于公司外部的壓力，特別是來(lái)自大投資者的壓力，但本文另辟蹊徑，強(qiáng)調(diào)公司本身應(yīng)如何主動(dòng)強(qiáng)化董事會(huì)的獨(dú)立性?！　〉谌恼绿接懥硕聲?huì)如何發(fā)揮其戰(zhàn)略決策功能，戈登·唐納森提出了所謂的“戰(zhàn)略審計(jì)”的新工具或新方法，尤其突出了“戰(zhàn)略審計(jì)”對(duì)防范公司危機(jī)的作用；同時(shí)，也涉及了董事會(huì)與管理層職能劃分這一尚無(wú)定論的敏感問(wèn)題?！　〉谒钠恼卤容^了傳統(tǒng)的管理者控制的公司與已經(jīng)出現(xiàn)或正在出現(xiàn)的以強(qiáng)化董事會(huì)功能為主線的治理型公司的優(yōu)劣性，分析了完善治理型公司所需進(jìn)行的工作。　　董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督和考核管理層，但是，由誰(shuí)來(lái)監(jiān)督和考核董事會(huì)的績(jī)效呢?如果沒(méi)有對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督和考核，就不能期望董事會(huì)盡職盡力。第五篇文章探討了董事會(huì)對(duì)自身績(jī)效的考核問(wèn)題。杰伊·A·康格等人通過(guò)大量的調(diào)查歸納了一套行之有效的考核機(jī)制?！　〉诹恼聛?lái)自一次由《哈佛商業(yè)評(píng)論》組織的由一群杰出董事參加的公司治理座談會(huì)，座談會(huì)集中探討了CEO與管理班子的更替問(wèn)題，談到了權(quán)力的平穩(wěn)過(guò)渡、公司內(nèi)部與外部提拔、市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)的作用等。由于與會(huì)者都曾長(zhǎng)期擔(dān)任多家公司的董事，親自面對(duì)過(guò)或解決過(guò)此類問(wèn)題，因此，他們的觀點(diǎn)雖有相左之處，但其中不乏真知灼見(jiàn)?！　?0世紀(jì)80年代，資本市場(chǎng)上的敵意接管是公司治理結(jié)構(gòu)的重要工具，但是，90年代，敵意接管幾乎銷(xiāo)聲匿跡。90年代是否出現(xiàn)了治理機(jī)制缺位現(xiàn)象?或者是否出現(xiàn)了其他形式的替代機(jī)制?這是近年來(lái)國(guó)外學(xué)術(shù)界探討的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。實(shí)際上，新的替代機(jī)制確實(shí)出現(xiàn)了。①約翰·龐德預(yù)見(jiàn)了這一趨勢(shì)，在本書(shū)的第七篇文章中，他探討了公司治理機(jī)制從敵意接管機(jī)制向投資者與管理層之間友好合作共同強(qiáng)化公司治理的機(jī)制的轉(zhuǎn)變，指出了這種新機(jī)制的成本優(yōu)勢(shì)和在政治上的可接受性?！　　?/pre>


內(nèi)容概要
隨著品牌全球化趨勢(shì)的變化，對(duì)細(xì)分產(chǎn)品進(jìn)行有效的品牌管理變得更加必不可少。本書(shū)提供了使公司的品牌和產(chǎn)品的價(jià)值最大化的最新戰(zhàn)略。書(shū)中八篇文章的作者都是活躍在管理實(shí)踐領(lǐng)域的全球知名企業(yè)的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官或者是著名學(xué)府的資深教授。相信，讀者在閱讀本書(shū)的各篇文章后，應(yīng)該能對(duì)品牌管理的關(guān)鍵問(wèn)題上加以注意，避免重蹈失敗者的覆轍。相信這本兼具實(shí)用工具書(shū)和案頭書(shū)的親切的小冊(cè)子，能對(duì)讀者有所幫助。


作者簡(jiǎn)介
拉爾夫·G·尼科爾斯在其論文于《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表時(shí)，是明尼蘇達(dá)大學(xué)的一個(gè)溝通研究計(jì)劃的負(fù)責(zé)人。 在此之前，他是國(guó)家溝通研究協(xié)會(huì)的主席。倫納德·A·史蒂文斯在其論文于《哈佛商業(yè)評(píng)論。發(fā)表時(shí)，是一名自由撰稿人，同時(shí)是多家公司新聞發(fā)布方面的顧問(wèn)，是紐約管理發(fā)展協(xié)


書(shū)籍目錄
1 創(chuàng)建企業(yè)品牌無(wú)須大眾媒體
2 品牌與自營(yíng)商標(biāo)：努力獲勝
3 如何促進(jìn)一個(gè)高檔品牌的發(fā)展
4 擴(kuò)張到哪里，就應(yīng)把品牌帶到哪里嗎？
5 延伸利潤(rùn)而不是產(chǎn)品線
6 產(chǎn)品線延伸的理由
7 這個(gè)品牌能否被挽救？
8 品牌經(jīng)營(yíng)的最佳戰(zhàn)略


章節(jié)摘錄
　　在現(xiàn)代化的企業(yè)中，董事會(huì)在公司的治理中發(fā)揮著根本性的作用。但是從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，董事會(huì)發(fā)揮其作用和履行其責(zé)任面臨著逆選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)和信　　董事會(huì)監(jiān)督和公司戰(zhàn)略　　董事會(huì)參與制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略一直是個(gè)敏感問(wèn)題。在每年的會(huì)議上，經(jīng)理們向董事簡(jiǎn)短介紹當(dāng)前的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)雖然是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序，但是，對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略的“所有權(quán)”牢牢把持在CEO及其管理班子手中的事實(shí)，大家都心照不宣。這也是有充足理由的。組織要具有效率，不僅需要有清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且必須對(duì)其高層管理班子有權(quán)力及有能力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)充滿信心。從性質(zhì)上說(shuō)，一般的公司董事會(huì)沒(méi)有能力為產(chǎn)品和市場(chǎng)提供幫助。董事會(huì)中的大部分成員通常缺少有關(guān)行業(yè)和公司的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，并且最重要的是，他們沒(méi)有把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)所需的時(shí)間。董事會(huì)成員至多每月一次、每次投入6個(gè)～8個(gè)小時(shí)舉行董事會(huì)會(huì)議。不可能奢望他們會(huì)對(duì)有關(guān)問(wèn)題有詳細(xì)的了解，不能奢望他們具有質(zhì)疑管理層提案所必需的獨(dú)立判斷能力。　　另外，一般的董事會(huì)會(huì)議不適合對(duì)公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行嚴(yán)肅的討論。擔(dān)任董事會(huì)成員的人都知道，參加董事會(huì)會(huì)議就像是高峰時(shí)間開(kāi)車(chē)時(shí)試圖擠進(jìn)快車(chē)道：你花了一半的時(shí)間適應(yīng)了速度，又花了另一半的時(shí)間適應(yīng)董事會(huì)會(huì)議中的各項(xiàng)紛至沓來(lái)的議題。通常，會(huì)議議程由主席決定，幾乎總是討論執(zhí)行當(dāng)前經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)問(wèn)題。這反映了對(duì)公司既定目標(biāo)的迫切追求。經(jīng)理們對(duì)那些不贊成他們對(duì)既定路線的全身心投入的董事會(huì)成員可能無(wú)法忍受。因此，在對(duì)基本的戰(zhàn)略問(wèn)題持保留態(tài)度的董事眼中，通常的董事會(huì)會(huì)議，不適合甚至不利于披露自己的這種保留態(tài)度。　　當(dāng)然，董事會(huì)個(gè)別成員，如公司創(chuàng)始人、大股東或前任CEO常常對(duì)公司的戰(zhàn)略方向施加巨大影響，但他們通常都隱藏在幕后。如果沒(méi)有這種特殊的個(gè)人特權(quán)，董事會(huì)成員就應(yīng)該成為公司既定戰(zhàn)略的支持性批判者。那些積極和持續(xù)地對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)提出挑戰(zhàn)、侵入了董事會(huì)和經(jīng)理間“非軍事隔離區(qū)”的人，違反了董事會(huì)的辯論規(guī)則，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被孤立了，并可能很快被撤換掉。由于激烈的辯論沒(méi)有現(xiàn)成的講壇，嚴(yán)重的對(duì)抗或者在董事會(huì)外董事之間一對(duì)一的交談中醞釀著，或者在那些列席董事會(huì)會(huì)議的下級(jí)經(jīng)理前的混亂和破壞性的對(duì)壘中爆發(fā)。這兩種結(jié)果都是不可接受的。結(jié)果，尋求戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變的外部董事不得不小心翼翼，自發(fā)的干預(yù)　　很少出現(xiàn)。　　但是，這種干預(yù)一旦發(fā)生，就像我在《公司重組：自內(nèi)部管理變革過(guò)程》（哈佛商學(xué)院出版社，1994）中所分析的那樣，一般發(fā)生在三種情況中。最常見(jiàn)的情況是現(xiàn)任CEO退休（雖然他常常任命自己的繼任者）。另　　一種情況是公司獲利能力或資產(chǎn)價(jià)值突然急劇下降，就像Morrison Knudsen公司那樣?？赡芤l(fā)干預(yù)的第三種情況是，來(lái)自外部的挑戰(zhàn)可能導(dǎo)致控制權(quán)轉(zhuǎn)移——門(mén)外站著野人的情況。（出自布賴恩·伯勒和約翰·赫利爾的《門(mén)外站著的野人》一書(shū)。這里的“野人”指敵意接管者。）這種情況在公司襲擊者如日中天的80年代里十分常見(jiàn)，它削弱了在位CEO的地位，董事會(huì)常常可以借機(jī)行事。　　但是，上述各種情況的威脅尚不足以保證嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制到位。一項(xiàng)戰(zhàn)略，在負(fù)責(zé)選定該　　戰(zhàn)略的CEO退休之前很久，可能就已經(jīng)不起作用了。與公司的獲得能力突然崩潰的情況相比，在這一能力逐步消失的情況下，我們更多地看到戰(zhàn)略失靈。野人可能別有追求或者可能根本不曾在門(mén)口出現(xiàn)過(guò)，或者即使他出現(xiàn)過(guò)，可能又被勸說(shuō)離開(kāi)。這三種機(jī)制的最糟糕的特征是，變革行動(dòng)來(lái)自治理過(guò)程以外，并使管理層和董事會(huì)進(jìn)入到防御狀態(tài)。即使決定性的干預(yù)來(lái)自治理過(guò)程內(nèi)部，通常也不是由主董事的正式行動(dòng)誘發(fā)的。實(shí)際情況可能正好相反，董事會(huì)的一位成員沖動(dòng)地挑起了領(lǐng)導(dǎo)的重任，促使其他獨(dú)立董事采取統(tǒng)一行動(dòng)。最著名的例子可能是約翰·斯梅爾（John Smale）于1992年代表通用汽車(chē)公司董事會(huì)撤掉了羅伯特·斯坦普爾（Robert Stempel）的董事會(huì)主席和CEO職務(wù)。和我所分析的三種機(jī)制一樣，這并不是一種可靠的董事會(huì)監(jiān)督機(jī)制，并且它的破壞性太大?！　∷哉f(shuō)，問(wèn)題依然沒(méi)有得到解決：有可能在現(xiàn)有的治理過(guò)程中建立一種正式機(jī)制，使董事會(huì)能積極行使其戰(zhàn)略監(jiān)督責(zé)任嗎?我的答案是肯定的。正式的戰(zhàn)略考察過(guò)程（戰(zhàn)略審計(jì)）就是這樣一種機(jī)制，它同時(shí)對(duì)董事會(huì)和管理層施加約束。在很大程度上它與財(cái)務(wù)審計(jì)過(guò)程類似。我認(rèn)為，這樣一種審計(jì)經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn)并能經(jīng)得起權(quán)力沖突的折騰。這一過(guò)程會(huì)把對(duì)戰(zhàn)略監(jiān)督職能的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在立董事手中并使獨(dú)立事們有權(quán)確定考察標(biāo)準(zhǔn)和考察方法。這種機(jī)制要求董事會(huì)和CEO對(duì)公司績(jī)效定期進(jìn)行聯(lián)合評(píng)估。它還會(huì)向投資者表明，無(wú)論是董事會(huì)還是管理層都接受董事會(huì)進(jìn)行積極持續(xù)的戰(zhàn)略監(jiān)督的權(quán)力和責(zé)任?！　PC國(guó)際公司的案例　　1986年夏天，金融分析家們開(kāi)始猜測(cè)CPC國(guó)際公司（美國(guó)和全球市場(chǎng)上的一家主要的食品加工商）進(jìn)行大規(guī)模重組的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。隨著投資者的日益不滿秋天剛到，這種猜測(cè)的語(yǔ)氣和內(nèi)容就發(fā)生了變化，華爾街上謠傳科納格拉公司（ConAgra）、露華濃（Revlon）公司或CPC公司內(nèi)部管理班子在考慮收購(gòu)CPC。10月，謠言變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)，羅納德·O·佩雷爾曼（RonaldO．erelman）領(lǐng)導(dǎo)的投資基金企圖對(duì)CPC進(jìn)行敵意接管。這種外部干預(yù)是不是本來(lái)可以避免的呢?如果公司董事會(huì)已經(jīng)建立了正式的戰(zhàn)略考察程序，這種可能性很大。建立戰(zhàn)略審計(jì)機(jī)制的目的正是為了避免這種情況發(fā)生。分析導(dǎo)致CPC受到佩雷爾曼襲擊的原因有助于理解戰(zhàn)略考察過(guò)程的作用方式?！　orn產(chǎn)品公司成立于1906年，它開(kāi)發(fā)了一套谷物濕法加工工序，精煉谷物副產(chǎn)品——食用和工業(yè)用谷物淀粉、糖漿和油。1958年，它與Best Foods公司合并，后者是一家食品公司，擁有著名品牌。自合并之初，公司就被谷物濕法加工部門(mén)所統(tǒng)治。在當(dāng)時(shí)，這是個(gè)資本集中、高產(chǎn)量低利潤(rùn)率的行業(yè)，存在著周期性過(guò)度建設(shè)問(wèn)題。合并這兩個(gè)企業(yè)（后來(lái)更名為CPC國(guó)際公司）的目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線多元化，加強(qiáng)在消費(fèi)品上的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獲利機(jī)會(huì)。　　大約從1980年開(kāi)始，由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力過(guò)剩，谷物加工業(yè)的獲利能力出現(xiàn)了嚴(yán)重的穩(wěn)步下降趨勢(shì)，并且在谷物副產(chǎn)品的獲利能力和消費(fèi)品的獲利能力之間出現(xiàn)了越來(lái)越大的差距。例如，在1977年，消費(fèi)品上的資產(chǎn)回報(bào)率（rettlrn on assets）為24．4％，谷物加工的資產(chǎn)回報(bào)率為12．6％；但是，到了1983年，這兩個(gè)指標(biāo)分別為25．5％和6．6％?！　」芾韺又眠@些數(shù)據(jù)于不顧，依然堅(jiān)持谷物加工這一傳統(tǒng)收入來(lái)源，堅(jiān)持建立在該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效改善預(yù)期基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。管理層并沒(méi)有向股東們隱瞞其戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響。事實(shí)上，從1974年以來(lái)的18年里，（2PC一直在年報(bào)中披露關(guān)于其公司股票回報(bào)率構(gòu)成因素的數(shù)據(jù)。而且，每一次，都是用相同格式披露當(dāng)年和前四年的數(shù)據(jù)?！　　鲗?dǎo)機(jī)制設(shè)定這三大障礙?！豆局卫怼芬粫?shū)探討和研究的正是這三個(gè)方面的問(wèn)題，研究的目的是通過(guò)設(shè)計(jì)種種機(jī)制和措施創(chuàng)造出價(jià)值最大化的董事會(huì)。《防范危機(jī)：如何完善董事會(huì)》一文歸納了判斷董事會(huì)效率的22個(gè)問(wèn)題；《授權(quán)給董事會(huì)》一文探討的核心是如何保證董事會(huì)不被內(nèi)部人控制的問(wèn)題；《治理型公司的前景》比較了傳統(tǒng)的管理者控制的公司與已經(jīng)出現(xiàn)或者正在出現(xiàn)的以強(qiáng)化董事會(huì)功能為主線的治理型公司的優(yōu)劣性，分析了完善治理型公司所需進(jìn)行的工作；在《重新界定董事會(huì)與CEO之間的界限》一文中，數(shù)位公司董事長(zhǎng)或CEO從自身的經(jīng)驗(yàn)角度探討了董事會(huì)和管理層之間在職能上的分工。目前，在世界各國(guó)的公司法改革中，董事會(huì)都被作為了核心內(nèi)容。本書(shū)對(duì)董事會(huì)機(jī)制和董事會(huì)改革的方方面面都作了相當(dāng)精彩的論述，這對(duì)我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的完善特別是董事會(huì)機(jī)制的完善將大有裨益。








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